Et av de første spørsmålene folk ofte stiller meg er hvordan jeg kom inn i en karriere innen konkurransemessig intelligens. Og det som er morsomt er at etter tre år med å lede Sprouts konkurransedyktige intelligenspraksis, tenker jeg virkelig ikke på det som jobben min. I stedet anser jeg meg selv for å være en konkurransedyktig intelligensevangelist og lærer.



Visst, jeg styrer den daglige strategien for hvordan vi samler inn, syntetiserer og formidler konkurransedyktig innsikt på tvers av selskapet vårt. Men jeg tror at mitt overordnede mål er mye større enn det. Jeg sørger for at avdelinger over hele Sprout vet hvordan de skal innlemme konkurransedyktig intelligens i sitt eget arbeid, og enda viktigere, at kolleger forstår hvordan de skal gjøre sin egen konkurransedyktige forskning når den tid kommer.



Konkurransedyktig intelligens er en kultur, ikke en avdeling

De fleste organisasjoner er ikke heldige nok til å ha et frittstående team som er dedikert til konkurransedyktig intelligens. Men det betyr ikke at et selskap ikke skal skape et miljø der beslutninger tas først etter å ha vurdert konkurransefortrinn. Og det gjelder for leder-, produkt-, markedsførings-, salgs- og kundesuksessteam.

liv nummer 10

Da jeg begynte med Sprout, var jeg ressursen for nesten alle team som trengte konkurransedyktig hjelp. Produktteamet ønsket å vite hva våre konkurrenters drapsmessige funksjoner var. Salgsteamet trengte å vite hvordan man skulle utkonkurrere. Markedsføring ønsket å forstå hvem konkurrentene våre anså for å være deres kjernepublikum og hvordan de snakket med dem. Avdelinger over Sprout hadde en glupsk appetitt for konkurransedyktig intelligens.

Det ble raskt tydelig at jeg ikke ville være i stand til å tilfredsstille denne sulten alene. Mens jeg ble oppmuntret til at vi tydeligvis hadde en bedriftskultur som så verdien av konkurransedyktig intelligens, måtte jeg justere strategien min og styrke disse teamene til å gjennomføre noe av det på egen rekognosering.

Et godt konkurransedyktig etterretningsteam leverer ikke bare innsikt for andre; teamet hjelper andre å forstå hva de trenger å se etter og hvordan de kan få det på egen hånd.

nummer 9 11

Overbevise selskapet om at CI er viktig

Dette reiser spørsmålet: hvordan bygger du en bedriftskultur som verdsetter konkurransedyktig intelligens? Kanskje du er markedsleder, og du tror det ikke er noe å lære av konkurransen. Eller kanskje du tror at produktet ditt er det eneste i markedet som gjør det det gjør.



Jeg kan forsikre deg om at i begge tilfeller tar du feil. Virksomhet over hele verden er mer konkurransedyktig nå enn den noen gang har vært. I følge Crayons 2020 State of Competitive Intelligence , 90% av virksomhetene rapporterer at bransjen har blitt mer konkurransedyktig de siste tre årene, og 48% sier at den har blitt mye mer konkurransedyktig. Unnlatelse av å holde orden på dagens kjernekonkurrenter vil koste deg forretning på kort sikt. Hvis du ikke aktivt kartlegger potensielle utfordrere i fremtiden, kan det drepe virksomheten din på lang sikt.

Start små og hjelpe avdelinger til å forstå hvordan de kan bruke konkurransedyktig intelligens i beslutningsprosessen. Det er så lett å sette seg fast i det daglige arbeidet at team ofte glemmer å ta et skritt tilbake og kartlegge det større bildet, noe som bidrar til å gjøre bruk av CI fra en oppførsel til en vane.

Vellykkede virksomheter bygger et produkt eller en tjeneste som kundene deres elsker, og som er differensiert fra resten av markedet. De gjør dette ved å forstå hva som fungerer og hva som ikke fungerer med konkurransedyktige produkter, og ta det i betraktning. I både konkurrentenes suksesser og fiaskoer, er det en leksjon for bedriften din.



Jeg tar ikke til orde for at avgjørelser skal tas utelukkende på grunn av konkurransedyktige oppdateringer. Reaksjonære trekk som det er for ofte impulsive og fokuserer på kortsiktige gevinster. Men ettersom bedriften din bestemmer sin fremtidige strategiske retning, bør det som din konkurranse gjør være et kritisk innspill.

Omsette konkurransedyktig intelligens

Da Sprout lanserte vår Sosial lytting produkt i 2018 spilte teamet mitt en viktig rolle i å støtte andre avdelinger da vi jobbet mot målstreken. Her er et utvalg av hvordan det så ut:

  • Produkt : Vi jobbet tett med produktsjefene for å kartlegge hvilke funksjoner som var hyggelige mot må ha. Dette var avgjørende for å forstå hva et minimum levedyktig produkt representerte. Vi undersøkte også markedet for green space som vi kunne skære ut som vårt eget gjennom et unikt sett med funksjoner.
  • Salg : Salgsteamet vårt skulle se et helt nytt sett med konkurrenter og trengte å være forberedt på å snakke om hvordan produktet vårt var annerledes. Dette betydde at vi trengte nye konkurransedyktige kampkort for at salget skulle være tilgjengelig.
  • Markedsføring : Vi trengte å forstå hvilke meldinger som best klang hos målgruppen vår, og hvordan vi kunne gjøre det annerledes enn hva andre i markedet sa. Dette krevde en fullstendig meldingsrevisjon, så vi var forberedt på å starte med en posisjon og et synspunkt som skilte seg ut blant støyen.

På ingen tid i denne prosessen var konkurransedyktig intelligens som kalte skuddene. Det var ikke vi som bygde, solgte eller markedsførte produktet. Men vi var en integrert del av prosessen med å bringe produktet ut på markedet. I en verden der bare halvparten av virksomhetene bruke intelligensen de samler inn, føler jeg meg heldig som jobber i en organisasjon som har en kultur som verdsetter disse innspillene.

nummer 6666 symbolikk

Hvis du vil gå langt, gå sammen

Jeg har snakket med andre innen dette feltet om hvordan man kan balansere behovet for å skape konkurransedyktig innsikt for andre lag og gi dem selvstyre til å avdekke dem gjennom egen innsats. Jeg er overrasket over antall mennesker som vil ha total kontroll over utgangene. Dette er en utrolig kortsynt tilnærming. Hvis du vil bygge en bedriftskultur som verdsetter konkurransedyktig intelligens, må du styrke alle til å få den når de trenger den, ikke når du kan få den til dem.

Jeg snakket med en av salgsdirektørene våre for noen måneder siden, og han ga meg beskjed om at en leder på laget hans hadde ledet en konkurransedyktig treningsøkt om hvordan å slå en av våre beste konkurrenter. Først var jeg frustrert fordi jeg ikke ble konsultert. Det er tross alt jobben min. Gjorde jeg en dårlig jobb? Stolte de ikke på arbeidet mitt?

Men det gikk opp for meg at dette faktisk var positivt. Jeg hadde ledet denne personen gjennom flere treningsøkter, og nå følte han seg komfortabel nok til å gjøre en selv. Studenten hadde blitt lærer og jeg hadde skapt en annen evangelist. Konkurransekulturen er levende og frisk.

Del Med Vennene Dine: