La meg fortelle deg en historie om hvordan en eldre S&P 500-organisasjon lærte å elske sosiale medier.



I januar i fjor gikk jeg fra å være en utbrent 32-åring som nylig og tilfeldig sluttet sin jobb i sosiale medier på et stort merke, til en kvinne som var bemyndiget til å endre den sosiale mediekulturen til et helt selskap som et team på ett. Resultatet av dette skiftet var en positiv transformasjon av både selskapet og meg selv.



Jeg bestemte meg for å gi sosiale medier en ny sjanse og se hvor min erfaring, lidenskap og ferdighetssett ville ta meg etter to år med å jobbe for en velsmurt maskin for sosiale medier som utnyttet et stort budsjett og mange ressurser. Jeg takket ja til jobb hos Iron Mountain , et selskap kjent for å bevare og beskytte kundenes fysiske og digitale eiendeler. Deres tilstedeværelse på sosiale medier var grunnleggende, og bygget hovedsakelig fra et krisehåndteringsperspektiv.

Jeg visste at jeg gikk inn i et helt annet scenario som en person som måtte argumentere for ressurser og et budsjett, i stedet for å jobbe med det som allerede var der. Noen kan synes det er skremmende. Jeg tok 'svettekapitalen' i den siste jobben min og la alt jeg lærte i å utdanne og styrke mine medarbeidere om hva som kan gjøres når jeg er satt opp for suksess på sosiale medier. Det ble bare gjort mulig ved å ha den mest støttende lederen i karrieren min, og en gruppe nysgjerrige og samarbeidende medarbeidere som var villige til å høre meg ut.

Jeg visste at jeg trengte å endre kulturen når det kom til sosiale medier, så jeg begynte i det små. Jeg utførte en sosial media-tilsyn innen en måned etter at jeg var på Iron Mountain. Jeg vurderte redaksjonskalenderen for sosiale medier, den kreative og strategien for å se hva som var bra jeg kunne bygge på, og hva som måtte endres via utdanning og prosessforbedringer. Jeg presenterte funnene mine for ledelsen, vurderte hvor vi befant oss på modenhetsspekteret på sosiale medier, og jeg foreslo kortsiktige og umiddelbare forbedringer og trinnvise store forbedringer med prosess og ressurser på plass.

englenummer 606

Våren etter gjorde jeg revisjonsfunnene mine på sosiale medier til en “lunsj og lær” utdannelsesøkt for hele markedsavdelingen. Hvis jeg ønsket å endre kulturen, måtte jeg få alle til å forstå hvor vi var før jeg kunne selge dem der vi skulle. Det tok en god dose autentisk entusiasme fra min side å holde publikum engasjert, men før lenge begynte våre ansatte å forstå hvordan de kunne utnytte sosiale medier for å støtte virksomheten. Samtalen skiftet fra å forvente blygenerering fra en tilfeldig annonse eller to, eller publikumsvekst fra strengt organiske sosiale medier, til å kjenne veikartet til suksess på sosiale medier starter med å bygge bevissthet og 'betale for å spille' for å forsterke mens man bygger tillit til en autentisk måte.

En annen måte jeg overbeviste ansatte om å bli begeistret for sosiale medier, mens jeg lærte dem om verdien, var å lansere et ansvarsfremmende program. Vi trengte å gjøre ansvarsforsvaret enkelt og styrbart, så vi kjøpte og trente ansatte til å bruke et innholdssammensettings- og distribusjonsverktøy som heter Bambu. Å utnytte påvirkere, artister og idrettsutøvere var hvordan merkevarekampanje utover bedriftskanalene fungerte best i mitt forrige B2C-selskap. Men på Iron Mountain, et B2B-selskap, var veien til å påvirke bedre og billigere gjennom å utnytte våre egne ansatte.



Våre ansatte er de sanne fagekspertene for deres respektive bransjer. De har allerede målgruppene vi prøver å nå mellom markedsføring, salg og ledelse. Hvis jeg skulle legge sammen alle publikumene deres på de sosiale mediekanalene, dverger det vårt kombinerte kanalkanalpublikum (dette gjelder for mange selskaper generelt, ikke bare Iron Mountain). Hvis vi ønsket å forsterke meldingen og bygge tillit til kundene, hvilken bedre måte enn folk kundene allerede kjente? Folk stoler på mennesker. De stoler ikke på merkevarer uten mye tid og ressurser som merkevaren investerer i å bygge den tilliten.

Ved å etablere et ansvarsfremmende program og få innkjøp for vår tilstedeværelse i sosiale medier, spredte Iron Mountain entusiasmen for sosiale medier fra markedsføring, salg, til andre områder av virksomheten - og det er nå endelig vei til ledelse. Dette inkluderer ledere og noen medlemmer av C-Suite.

Ved å utdanne og sette på plass ressurser for å fremme modenhet i sosiale medier, gjør vi underverker på kort tid. LinkedIn-publikummet vårt har vokst eksponentielt, med stort sett organisk vekst. Vi tjente mer enn en million visninger og tusenvis av engasjementer ved å bruke Bambu for vårt ansvarsfremmende program. Sosiale medier blir nå verdsatt i stedet for å bli sett på som ukjente, noe ubrukelige, og derfor unngått. Kulturen endret seg drastisk i løpet av de første ni månedene mine på Iron Mountain, og resultatene taler for seg selv.



heldig nummer 23 som betyr

Selskapet er ikke den eneste delen av denne situasjonen som endret seg. Hvis du spurte meg i januar i fjor om jeg er en verdifull ansatt, eller ment for en karriere i sosiale medier, har jeg kanskje ikke gitt et trygt svar. Mine medarbeidere og lederen min ga meg friheten til å lede og skape forandring helt fra begynnelsen av jobben min på Iron Mountain. Jeg er nå en inspirert, bemyndiget ansatt og en bedre og lykkeligere person. Jeg forvandlet meg selv da jeg endret selskapets sosiale mediekultur.

Del Med Vennene Dine: