Vurder hvor du er i karrieren din. Din nåværende jobbrolle, ansvar, daglige oppgaver og mål.





Har du blitt formelt anerkjent for arbeidet ditt? Har du vunnet noen priser eller nådd betydelige karriere milepæler?



Sjansen er stor for at du har.



Tenk nå på dette: inkluderer det en høyskoleeksamen hvis du skulle lage en liste over hva som gjorde det mulig for deg å prestere og oppnå dine høyeste faglige prestasjoner?

Det er lite sannsynlig at din formelle utdannelse har påvirket suksessen din mer enn din erfaring - mentorskapet du fikk tidlig i karrieren, de vanskelige leksjonene du har lært gjennom årene i lederskap eller den visdom, innsikt og mangfold i tankene du henter fra dine kolleger og ansatte dag ut og dag inn.


betydningen av 444 numerologi

Så hvorfor legger organisasjoner fremdeles en slik vekt på pedagogisk stamtavle? Og hvilke kandidater taper de i prosessen?



Ansettelsespraksis 101: høyskoleutdanning som karrierekvalifisering

Utdanningskrav har alltid vært en polariserende praksis. I løpet av de siste fem til ti årene har det vært en økning i selskaper som trenger en fireårig grad for alle ledige stillinger - til og med jobber som ikke krever ferdigheter på høyskolenivå.



Men et økende antall selskaper tar motsatt tak og gjør unna gradskrav helt.

Og selv om årsakene bak denne beslutningen varierer fra selskap til selskap, siterer mange det økende behovet for en mer variert søkergruppe.



Dette inkluderer ikke bare de med alternativ eller ikke-tradisjonell utdannelsesbakgrunn og erfaring, men de som potensielt ikke hadde midler eller støtte til å ta en grad på grunn av kjønn, identitet, seksualitet, religion eller sosioøkonomisk status.



Fullstendig avsløring: For to år siden krevde Sprout høyskoler for noen tilgjengelige stillinger.



Men da vår forpliktelse og tilnærming til mangfold, egenkapital og inkludering (DEI) ble sterkere og mer forsettlig, skyldte vi ikke bare våre søkere å revurdere vår posisjon på grader, vi skyldte oss selv å fortsette å jobbe mot et virkelig mangfoldig, inkluderende organisasjon.

Ansettelsespraksis 201: utviklingen av kandidatens levedyktighet

Så hvis vi ikke vurderer kandidater med tradisjonelle kvalifikasjoner, hvordan vurderer vi dem?

Her på Sprout er vi nå mye mer opptatt av om en kandidat er i stand eller ikke, enn om de er 'kvalifiserte'.

Vi tror - som Neil Morrison av Penguin Random House UK uttrykker det så kortfattet - 'det er økende bevis for at det ikke er noen enkel sammenheng mellom å ha en grad og løpende ytelse i arbeidet,' og at 'de lyseste talentene kommer fra en rekke forskjellige bakgrunner, ikke bare fra de beste universitetene.'

Det er en del av arbeidsstyrken vår som ikke har noen formell høyere utdanning overhodet, og som går rett til toppen. Vår egen administrerende direktør, Justyn Howard, har ikke høyskoleutdanning og ble nylig utnevnt Glassdoors administrerende direktør nr. 1 i 2017 for amerikanske selskaper med 1000 ansatte eller færre.

Disse ansatte er avhengige av ferdigheter tilegnet fra tidligere jobber og livserfaringer, samt Sprouts egen grundige opplæring på jobb for å lykkes i sine roller.

Du finner også en anstendig mengde karriereoverganger her. Det vil si ansatte i en nåværende rolle i motsetning til deres formelle utdannelse eller tidligere arbeidserfaring.

På grunn av vår vekt på kandidatens 'evne', er vi - sammen med hjelpen og visjonen til søkerne selv - i stand til å identifisere hvilke ferdigheter og kunnskaper som best oversettes til en karriere i Sprout.

For eksempel har vi ansatt tidligere barnehagelærere som kundesuksessrepresentanter og tidligere finansanalytikere som produktmarkedsførere.

Så lenge kandidaten er i stand til å oppfylle og utmerke seg i rollen, spiller det ingen rolle om de tradisjonelt er 'kvalifiserte' eller ikke.

Men våre utdanningskrav er ikke den eneste delen av ansettelsesprosessen som har utviklet seg.

Ansettelsespraksis 202: et kritisk blikk på jobbbeskrivelser fra det 21. århundre

Vi har nylig tatt skritt mot å foredle stillingsbeskrivelsene våre også. Selv om mange av våre åpne stillingsoppføringer fremdeles har det tradisjonelle formatet 'Ansvar' og 'Ønskede ferdigheter og erfaring', gir noen nå en detaljert veikart for å gi kandidatene en dypere forståelse av hvordan den aktuelle rollen vil se ut både på lang og kort tid. begrep.

Disse “Innvirkning” stillingsbeskrivelser , som de er referert til, fokuser mer på dybden og bredden av hva du kan oppnå i rollen mot det du forventes å bringe til bordet.


betydningen av nummer 77

Det skifter kandidatens tankeprosess fra 'Er jeg kvalifisert for denne stillingen' til 'Ville jeg lykkes i denne typen roller?' Det blir mer en egenvurdering der søkere kan spørre seg selv: 'Stemmer dette overens med det som er viktig for meg og min karrierebane?'

Vi har bare nylig begynt overgangen til å påvirke stillingsbeskrivelser, men allerede hører vi fra kandidater at disse handlingsorienterte og fremtidsrettede beskrivelsene virkelig gjenspeiler dem, og er et utmerket bevis på Sprouts dedikasjon til karrierevekst.

I sin tur har vi også lagt merke til at en forbedring i kvaliteten på jobben leder seg selv. Disse mer omfattende stillingsbeskrivelser ser ut til å tiltrekke seg søkere som er bedre egnet og bedre forberedt på rollen slik den er posisjonert.

For ikke å nevne at denne tilnærmingen har fjernet noen av de tidligere hindringene for inngang som avskrekket fullstendige 'dyktige' kandidater fra å søke av frykt for ikke å være 'kvalifiserte'. Vi har funnet ut at måten du beskriver en rolle på, faktisk kan endre hvem som ser seg selv i den.

Denne typen stillingsbeskrivelser har også interne fordeler. For det første gir de lite rom for tvetydighet i rollen, så du og dine ansatte er alle krystallklare på den samlede visjonen for stillingen og hvordan den passer inn i det bredere teamet.

I tillegg kan prosessen med å skrive beskrivelsene noen ganger hjelpe deg med å identifisere potensielle problemer eller problemer med rollen - noe som gir deg muligheten til å løse og utarbeide disse problemene før du legger til en levende, pustende og følende person i blandingen.

For å være tydelig er det noen utfordringer. Å skrive virkningsbeskrivelser er ikke en tur i parken. En av de største hindringene vi har opplevd i implementeringen, har faktisk vært hvor tidkrevende det kan være å faktisk skrive dem.

Du planlegger i hovedsak en (fleksibel) tidslinje for de første 12 månedene av en stilling, noe som krever detaljert kunnskap om den rollen, avdelingen, nøkkelmål, ytelsesmarkører osv.

Det krever også samarbeid og justering mellom flere medlemmer av det spesifikke teamet, så vel som den bredere organisasjonen - en til tider utfordrende oppgave alene.

Denne prosessen blir også stadig vanskeligere for nye stillinger eller for nyetablerere hvis posisjoner er notorisk udefinert og ubestemt.

Til tross for disse utfordringene, blir vi oppmuntret av suksessen vi har sett så langt, og er fortsatt forpliktet til den pågående overgangen til disse beskrivelsene for så mange stillinger som mulig.

Ansettelsespraksis 301: virkelige applikasjoner

Det er ikke nok å erklære forpliktelse på overflaten til mangfold på arbeidsplassen din ved å legge til en setning eller to i bedriftens oppdrag. De kalles DEI-innsats fordi det er det de tar - innsats.

I løpet av de siste to årene har Sprout tatt aktive skritt for å fremme vår egen DEI-innsats; inkludert gradvis fjerning av urettferdige og undertrykkende jobbkrav og jevn overgang til en mer innvirkning og kapasitetsfokusert søknadsprosess - blant mange andre.

DEI er i DNA fra Sprouts ansettelsespraksis, fordi vi virkelig tror mangfold og inkludering fører til en sunnere og mer smidig organisasjon som er posisjonert for å betjene våre kunder så vel som de omkringliggende samfunnene våre.

Del Med Vennene Dine: