Som leder er vårt første instinkt når en ansatt sliter eller når veien fremover virker uklar, å prøve å løse problemet ved å tilby råd hentet fra vår erfaring. Men i tilfelle sann usikkerhet og krise, som den nåværende COVID-19-pandemien, blir vår erfaring ofte kort. På disse tidene må vi trekke på et annet sett med verktøy - noen vi alltid har hatt, men kanskje ikke visste var i vår besittelse. Andre har vi måttet utvikle i farta, alt mens vi leder de som ser etter oss etter svar.



411-betydningen

Svar vi ikke har.



Når jeg tenker tilbake på karrieren min som seniorleder innen HR-feltet, har det absolutt vært tider med stor utfordring. Noen dager følte jeg meg over skiene mine som vi alle i ledelse gjør på et eller annet tidspunkt. Noen ganger var selve situasjonen enestående eller kostet mye. For eksempel: å ta avgjørelser for å redusere fordelene som folk stolte på i løpet av 2008-resesjonen dramatisk i et forsøk på å redde jobber. Eller å la et rom fullt av mennesker få vite at de ikke lenger hadde jobben som noen av dem hadde utført i mange år fordi teknologi endret hvordan vi jobber.

Jeg liker å tro at disse tidligere erfaringene bygde opp mønstrene og tilliten jeg trengte for å raskt navigere teamet mitt gjennom usikkerhet. Men ingenting kunne ha forberedt meg som Chief People Officer - eller noen av mine kolleger i en lederstilling - på det skiftende landskapet som ble forårsaket av en global pandemi. Som ofte er tilfellet i en enestående situasjon, kommer informasjon - ofte forvirrende eller motstridende - til deg fra flere retninger, og med det presset til å ta høye innsatsbeslutninger raskt.

I de tidlige dagene av COVID-19-krisen sto Sprout - som alle selskaper - overfor spørsmål om hvordan vi kunne beskytte våre ansatte mens vi fremdeles var på kontoret, og når vi skulle svinge for å jobbe eksternt. Opptrådte vi for tidlig? Ikke raskt nok? Hvilke skritt trengte vi for å sikre at de ansatte var trygge, samtidig som vi sørget for at kundene våre fortsetter å motta det servicenivået vi er forpliktet til å tilby?

Det virker for tidlig å snakke om læring når vi fremdeles søker etter de riktige svarene og fortsatt er veldig tidlig ute med å forstå hva denne usikkerheten betyr for vår verden og vår fremtid.

Imidlertid er det noen ting som har blitt krystallklare for meg de siste månedene. Det vil være utfordringer der vi ikke kan stole på våre tidligere erfaringer for å informere hvordan vi veileder teamene våre. Men usikkerheten i denne størrelsen akselererer læring, innovasjon og perspektiv.



Ved å trekke på disse tre tingene er det verktøy vi som ledere kan praktisere som en del av hvordan vi leder gjennom usikkerhet fremover. Noen nye, og noen som bare venter på å bli trukket på.

Omfavne kraften til omramning

På tre korte dager gikk Sprout fra å begrense møter på kontoret, til å begrense ikke-essensielle arbeidsreiser, til å stenge alle våre kontorer midlertidig. Å beskrive COVID-19 som et VUCA-miljø er en underdrivelse, det er helt sikkert.

Konseptet av VUCA (Flyktig, usikkerhet, kompleks og tvetydig) som en måte å beskrive en raskt skiftende eller ladet situasjon, kan dateres tilbake til slutten av 1980-tallet, da den ble popularisert av US Army War College for å beskrive en verden etter den kalde krigen. Siden da har det blitt brukt som et ledelses- og strategiverktøy for å hjelpe bedrifter med å navigere i ustabile, ofte ukontrollerbare situasjoner.



Det er lett å se hvordan disse konseptene gjelder i en tid med stor usikkerhet. Men et enda kraftigere verktøy kommer fra Bill George , en senior stipendiat ved Harvard Business School og tidligere styreleder og administrerende direktør i Medtronic, som omformulerte konseptet til VUCA 2.0: Vision, Understanding, Courage, and Adaptability. Samme fire bokstaver, men likevel en helt annen måte å ramme inn situasjonen som gir reelle verktøy for hvordan vi kan lede teamene våre fremover.

Sprouts egen SVP for global salg, Ryan Barretto, utnyttet kraften til VUCA 2.0 i sin første Zoom-samtale med vår salgs- og suksessorganisasjon etter overgangen til å jobbe hjemmefra. Ryan hentet fra sin egen erfaring med å håndtere gjennom tidligere nedgangstider og fremhevet organisasjoner som dukket opp i en sterkere posisjon basert på handlingene de tok i en krisetid. Han utfordret teamet sitt til å tenke fremover seks måneder fra nå og identifisere hva de skulle ønske de ville ha gjort i løpet av denne tiden, og deretter, med en #NoRegrets-hashtag, til å faktisk gjøre disse tingene.

profetisk betydning av 444

Implementering av VUCA 2.0 betyr ikke at du håndsvinger bort den harde sannheten i situasjonen, men at du gir deg en ny linse for å evaluere dagens forhold. Ryan gjorde nettopp det da han åpent erkjente vanskeligheten foran teammedlemmene og kundene våre, og fokuserte teamet sitt på å utnytte deres kollektive krefter rundt grus, haster og empati.

Ta deg tid til å nådeløst prioritere

Ordet triage, ofte brukt i en medisinsk sammenheng, kommer fra det franske ordet trier som oversettes til 'sorter, skill, velg.' I tider med usikkerhet må ledere raskt vurdere sine prioriteringer for å identifisere hva som er kritisk nå og finpusse på disse målene for å gi klarhet til teamene sine. Her blir organisasjonens verdier - vanligvis smidd på en mye roligere tid - viktige triageverktøy.

Hos Sprout er en av våre kjerneverdier å bry seg dypt. Det er fire grupper i hjertet av denne verdien: Våre kunder, våre mennesker, samfunn og familier. Gjennom denne krisen har beslutningsprosessen vår vært sentrert rundt de fire gruppene. Innenfor vårt produktoppsøk har vår høyeste prioritet vært å skape funksjonelle verktøy og løsninger våre kunder trenger for å få kontakt med sine interessenter. På kundens oppsøkende front har vi prioritert å sende rettidig kommunikasjon og gi kundene den støtten de trenger.

For teamene våre og familiene våre er vår prioritering å hjelpe alle med å holde kontakten og føle seg støttet. For å gjøre det, har vi prioritert teamets mentale helse og velvære, og vi har tredoblet kommunikasjon og viktige Sprout-ritualer for å holde teamet engasjert. Og til slutt kan vi ikke glemme samfunnet vårt. Enten det er gjennom bedriftsdonasjoner eller vedvarende tjenestetiltak gjennom Sprout Serves-dugnad, ser vi alltid etter måter å gi tilbake.

Ikke gå det alene

I boken hennes, Rising Strong, Brené Brown skriver “Vi trenger ikke å gjøre alt alene. Vi var aldri ment. ” Dette er alltid sant, men enda mer når vi befinner oss i situasjoner som virkelig er enestående. Det kan være fristende i en krisetid å holde kortene våre stramme, slå oss ned og prøve å komme frem med en plan. Det er en utrolig ensom posisjon for en leder å være i, og en som nesten aldri gir det beste svaret.

En av de første tingene vi gjorde i Sprout er å sette sammen et krisestyringsteam bestående av personer som representerer våre forskjellige kontorsteder, office ops, IT, people ops, comms og legal teams, noe som resulterer i veldig forskjellige perspektiver. Når jeg ser tilbake på denne tiden med å lede organisasjonen vår gjennom slike utrolige ukjente, vil jeg for alltid være takknemlig for denne gruppen. Hvert medlem hadde et nivå av kompetanse og en unik linse til bordet som bidro til vår beslutning og strategier.

De bidro også til å skape et trygt sted å si 'dette er veldig vanskelig, og jeg vet ikke hva jeg skal gjøre her.' Og å få dette teamet til å si: 'Det gjør vi ikke, men vi kommer til å gå gjennom det uansett - sammen,' ga meg den tilliten og forsikringen jeg trengte for å vite at vi tok de riktige beslutningene. Som ledere som fører gjennom utrolige omstendigheter, må vi vende oss til, lære av og lene oss på hverandre.

englenummer 1222

Kartlegge en vei fremover

Usikkerhet per definisjon er skummel. Det gir også noen av livets store leksjoner og en sjanse til å danne nye mønstre og praksis som vil informere hvordan vi reagerer på den uunngåelige fremtidige usikkerheten vi vil møte som ledere. Motstå trangen til å se bare frykten for situasjonen, og prøv å fokusere på muligheten. Ikke nøl med å identifisere det som betyr mest for organisasjonen din. Når vi nærmer oss usikkerhet med smidighet og åpner oss for forbindelser med andre ledere, blir veien fremover tydelig.

Del Med Vennene Dine: